Kurumsal Kaynak Olarak İnsan

Kurumsal kaynakların içinde müşterinin hemen ardından gelen bir öneme sahip olan, pazardan gelen beklentileri kurumsal diğer kaynaklarla senkronize ederek değer yaratan, sonrasında katma değere dönüştüren önemli kaynağımız çalışan insanlarımız dır.

Kalite yönetim sisteminde iç müşteri olarak tanımladığımız, klasik iktisat teoreminde iş gücü olarak andığımız, fakat genelde bakarsak aslında çalışan olarak herbirimizin de bir parçası olduğu “insan” faktörü kurumlarımızda artık sadece makinayı çalıştıran bir kas gücü değil kurumun durumsallığını yaşatan ve gelecek değeri yaratan bir kaynaktır.

Sorun şu; kurumlarımız bu kaynağın ne kadar farkında ve değerli kılmak, değerini arttırmak için neler yapıyor? Organizasyonel yapıda üst orta ve alt düzeyde çalışan insanların birbirleriyle iletişimleri ve destekleri nasıl oluyor ve planlanıyor?

Kurumlarımız elbette ilk kuruldukları zamanlarda istihdam yaratma açısından daha az bir kadroyla işe başlıyorlar, bunlar zamanla elenerek çekirdek kadroya dönüşüyor ve ana işleri yüklenen temel kişiler oluyor. Daha sonra gelişen iş süreçlerine paralel olarak yeni insanlar alınıyor ve seçim kriterleri artık daha net hale geliyor, üstelik daha kalifiye, donanımlı ve genç insanların istihdamı sağlanabiliyor.

Sanırım bu olgu size ibraz da olsa ebeveynlerle çocukları arasındaki olası kuşak çatışmasını da hatırlattı. Her ebeveyn çocuklarını çağ farklılıkları sebebiyle ve kendi dönem öğretilerinden baktıkları için  anlamakta zorlanmıyorlar mı. İşte bu durum kurumlarımızda da aynı düzeyde seyretmekte.

Özellikle kurumlarımızda eski yeni, mektepli ve alaylı tanımlamalarının üzerinde  sorunlar yaratıldığını göz ardı etmek imkansız.

Peki bu olguyla nasıl baş edebiliriz? Kurum içindeki tecrübeyle yeni bakış açılarını, genç enerjileri nasıl harmanlayıp da sinerjiye dönüştürebiliriz.

Öncelikle kurumumuzun üretgen rolüne uygun bir ortak kurum kültürüyle tüm çalışanlarımızı olabildiğince ortak değer ve hedeflerde buluşturabilmemiz çok önemli. İşte hep adını söylediğimiz takım çalışması ruhu bu temelin üstünde filizlenmekte. Bu olguyu yaratamayınca da adı takım olan öbek çalışma guruplarıyla olabildiğince faaliyetlerimizi yürütmeye çalışmaktayız.

Bunun için kurum içinde “Kurum Kültürü” ve “Değerlerini” anlatabileceğimiz ve gelişimiz sağlayabileceğimiz bir temel iletişim ortamı oluşturmamız gerekli. Bu iletişim ortamı bireylerin algılamasını ve çıktılarını daha kaliteli bir düzeye getireceği için ilave olarak da farklı bir eğitim sürecini başlatacaktır. Bu süreç kurumlarımızı aynı zamanda öğrenen organizasyonlar olma yolunda da  ilerletecektir.

Kurumsal Eğitim Sürecini Adımlamaya Başlarsak;

1-Bu yolun başarısı için öncelikle herkesin tecrübeye ve kurumun varlığına ait temel tuğlaları ören kişilere görev ve yetkisinden bağımsız saygı duyması gereklidir. Bu durum genelde geçmiş geçmiştir felsefesiyle göz ardı edilmekte ve kurumların içinde bloklaşmalara sebebiyet vermektedir.

2-Yukarda belirttiğim ilk adımla artık geçmiş tecrübeyi yanımıza almış olduk şimdi vizyonel olarak kurumun yenilikçi dinamiklerine geçmişi temsil eden tecrübenin de saygı duyması için zemin hazırlamış olduk. Yani arkadaşlar katmanlar arasında empatik bir platform oluşturarak ön yargıları ortadan kaldırdık.

3-Kurum içinde gerek mesleki gerekse kişisel yeterlilikler açısından ara boşlukların tespitiyle bunların giderilmesine geldi.

Bunun için öncelikle her bir departman ve kişi bazında eğitim ihtiyaçlarının çıkartılarak bunların konsolide edilmesi ve kurum eğitim sorumlusu tarafından planlanarak gerçekleştirilmesi safhası gelecek. Burada bir eksik düşünceden bahsetmeden geçemeyeceğim. Bu tür çalışmalar için sadece eğitim istek sistemi kullanılmakta. Bu durumda da kişi kurum hedeflerine paralel olarak ne bilmesi gerektiğini ya da sistemi beklide gayri ciddi bulduğu için kendi bakış açısıyla eğitim talepleri yapmakta. Benim önerim eğitim ihtiyaç formlarıyla birlikte aynı zamanda ortak hedefe yönelik güncel yaklaşımların sorgulandığı “Eğitim ihtiyaç” analizlerinin de yapılması.

Bir örnek vermek gerekirse; kişi genel anlamda “Ben mali konularda eğitim istiyorum” diyebilir. Eğer biz kişinin mali konularla ilgili örneğin; faaliyet tabanlı maliyetleme ya da hedef maliyetleme konusundaki bilgi düzeyini sorgularsak daha spesifik bir noktaya gelmiş oluruz. Buradaki kritik nokta hangi soruların sorulacağının kurumun ortak bütçe ve faaliyet hedeflemelerine paralel olarak çıkartılmalıdır.

4-Planlanan eğitimler için çok iyi düzeyde eğitim firması ve eğitmen araştırılarak beklentiye en iyi cevap verebilecek kurum ya da kişinin en kuruma en uygun özele indirgenmiş haliyle hazırlanan içerik kapsamında eğitimin gerçekleştirilmesi ve sonrasında da etkinliğinin ölçülmesi gerekmektedir.

Etkinlik ölçümü için genelde sadece eğitim ve eğitimciden memnuniyet anketleri kullanılmakta. Evet, ama bunun aynı sıra öğretilerin kuruma yansıması, katılımcıların iş yapma stillerindeki süreç değişimleri ve hedeflenen sonuçların gerçekleşme düzeyleri de her bir bölüm sorumlusu tarafından gözlemlenmeli.

5- Şimdi sıra kurum içi eğitim sürecine ve kurum içi eğitmenlerin yetiştirtmesine geldi.

Kurum içinde öncelikle iletişimi iyi olan ve platform becerileri bulunan kişilerin yavaş yavaş kurum içi teknik, işbaşı eğitimleri vermelerinin sağlanması bu kişileri öncelikle tecrübelendirecek ve giderek daha cesaretli eğitimler vermeye teşvik edecektir.

Bu kişiler daha sonra gerek duyulan konularda dışarda ilgili eğitimleri alarak kurum içinde daha sonra diğer arkadaşlara eğitimleri verebilir olacaklardır. Böylelikle eğitim maliyeti de yönetilmiş olmakta.

Şimdi diyeceksiniz ki eğitim şart ama insan kaynakları sistemleri olmadan bunlar nasıl katma değer yaratsın.

Evet, çok haklısınız. Kurumunuzda eğitimle başlayan bu bilinçlenme süreci diğer destekleyici sistemlerle zenginleştirilmez ise beklenen etki yaratılamayacaktır.

İnsan Kaynakları Yönetim Sistemlerine eğinecek Olursak:

1-   Ücret ve prim sistemi: Bu sistem kurum içinde liyakate dayalı klasik adam kayırmacı sistemden ziyade performansa dayalı ve hedeflerle yürütülen bir sisteme dönüştürülmek zorunda. Aksi takdirde kurum içinde haksız ücret politikaları ve az çalışsa da fazla maaş alan kişilerin varlığı daha çok ve verimli çalışma isteklilerini köreltecektir.

2-    Uygun iş, uygun kişi: Ergonomik metotlarla iş etütleri ve süreç analizleri yaparak iş verimliliğimizi arttırıyoruz. Peki ya çalışanlarımız, biz de dâhil olmak üzere, acaba yapılan işe uygun kimlikte ve yeterlilikte miyiz?

Teknik becerilerinin yanı sıra çalışanlarımızın mesleki kimliklerinin yaptığı işe uygunluğu araştırılmalı ve iş gücü uyumu yaratılmalı.

Örneğin masa başında çalışmaktan sıkılan bir kişiye devamlı form doldurtmak onu ne kadar verimli kılacaktır? Ya da, iletişim becerisi orta düzeyde olan bir kişiye kurum içi eğitim verdirmek ne kadar etkin olacaktır?

Peki bu çalışan kişilerin önce bireysel bazda daha sonra da çalıştıkları bölüm bazında değerlendirilmiş SWOT çalışmaları yapılıp güçlü, zayıf, tehdit ve geliştirilebilir alanları tespit edilmiş mi? Bu yapılmış ise rotasyon, oryantasyon ya da eğitim türü eylem planlarına yansıtılmış mı?

Elde edilen bulgulardan yola çıkılarak kişilerin ana süreçleri yanısıra destek verebilecekleri işler ve süreçler tespit edilebilmiş mi? Bunlar daha sonra organizasyonel yapıya yansıtılarak bir el kitabına dönüştürülmüş mü? Bu kitabın içinde görev ve rol tanımları net olarak yapılmış durumda mı?

Organizasyonumuz  insan kaynakları alanında kaynak mı tüketiyor yoksa değer mi üretiyor? 

Çalışan Memnuniyeti ve Firma Profili Algılaması: İnsan kaynaklarımız yer yer kendi ilgi alanlarıyla ya da yansımalarına bakarak taleplerini veya memnuniyet alanlarını gerek toplantılarda gerekse ikili görüşmelerde dile getirirler.

Peki bu talepler ya da serzenişler ne düzeyde bütünselleştirilerek değerlendiriliyor ve iyileştiriliyor?

İyileştirmeler sadece durumsal ya da geçici çözümlerle mi oluyor?

Bir noktada yakalanan iyileştirme fırsatı tüm genele yayılabiliyor mu?

Kurum içi memnuniyet anketleri sistematik olarak yapılıyor mu?

Peki tüm bu veriler kişisel ya da departman bazında incelenip kurumsal olarak bütününde değerlendirilebiliyor mu?

Memnuniyet ölçümleri ile birlikte insan kaynağımız kurumsal yapımızı, süreçlerimizi ve üretken rolümüzü nasıl algılıyor?

Bu algı içinde acaba biz bunu zaten öyle yapmış ve uygulanmasını istemiştik dememize rağmen algılanmamış alanlar var mı? Bu algı eksikliği acaba kurumun net ifade etmeyişinden mi yoksa ifade farklılığından mı öyle kaynaklanmış?

Kurum içi iletişim ortamımız olumlu ve yapıcı düzeyde gelişmiş mi?

İnsan kaynakları Stratejileri I I

Bu sayımızda kaldığımız yerden devam ediyoruz.

Kurumsal Swot : Bilindiği gibi “Swot” çalışmalarında özellikle güçlü ve zayıf yanlar ile, fırsatlar ve tehditler  gibi temel değerler sorgulanır. Bizler temelde kişisel olarak, eğer kişisel gelişimimizi sorguluyor isek, bu çalışmayı bilerek ya da bilmeyerek kendimize uygularız. Fakat bir departmanın hatta departmanlar bütününde şirketin tamamını oluşturan insan kaynağımız ne durumda?

Acaba bizim güçlü olarak gördüğümüz bir yanımız diğer takım arkadaşlarımız, departmanımız hatta şirketimiz için de aynı anlamı ifade etmekte mi?

Şirketimiz için tehdit unsuru oluşturan bir olgu acaba kişiliğimizde ya da departmanımızda  bir fırsat olarak mı algılanıyor? Peki bu ikilemlerde yada birbirini doğrulayan çıktılarda ne tür stratejiler uygulanmalı ve ortak değer bilinilirliğinin kurum geneline yaygınlaştırılması nasıl sağlanmalıdır?

Buradan sanırım sizler de aynı sonuca vardınız. Öncelikle herkesin her bir sorgulama kriteri için çoktan seçmeli olarak hazırlanmış swot çalışmalarının yapılmasında ve bunların departmanlar bazında ve şirket genelinde değerlendirilmesi yerinde olacaktır.

Buradan çıkan sonuçlar bizlerin değerlendirmemiz gereken ortak güçlü yanlarımıza, geliştirmemiz gereken zayıf yönlerimize, eğer geliştirmezsek bizleri bekleyen tehditlere yada geliştirirsek bizleri bekleyen fırsatların farkına varılmasına yol açacaktır.

Bunun en önemli yanı çıktıların şirket genelinden departman bazına oradan kişilere kadar indirgenebilir olmasıdır. Buradan elde edilen sonuçlarla insan kaynaklarımızın profiline oradan da bireysel ve departman bazında net resmimizin ve dahası kişisel kariyer planlama verilerinin oluşmasına olanak sağlamış olmaktayız.

Organizasyonumuzda dengeli bir insan kaynakları dağılımı varmı?

Eğitim İhtiyaç Analizleri : Bilgi çağının bir gerçeği ne kadar çok şey bildiğimizi zannetsek de gerçek olan ne kadar az şey bildiğimizdir. Hele geçmiş doğruların sorgulandığı ve üzerlerine kesin yada sorgulanacak olan yenilerinin geldiği günümüz dünyasında insan kaynağımız ne durumda acaba?

 Peki madem bilgi denizinde yüzüyor isek bizler boğulmadan, katma değer yaratarak hangi limanlara yani hangi bilgilere sahip olmalıyız. Bu kişisel alandan içinde bulunduğumuz departman bazına hatta şirketimizin temsil ettiği sektöre varıncaya kadar ne tür bilgiye sahip olmamız gerekmekte?

Bir Ar-Ge elemanı olarak, bir üretim elemanı olarak, yada bir muhasebe elemanı olarak asgari düzeyde ne bilmemiz gerekiyor? Şu anda ne biliyoruz?

Gene bunları  sorgular ve bilip bilmediğimiz  konuları ana ve alt başlıklar bazında sistematik bir biçimde departman bazında derecelendirip ölçeklendirebilirsek kurum genelinden, kişisel baza kadar etkin bir eğitim planı yapabilir konuma gelebiliriz.

Bu planı yaparken kurumsal olarak gerçekleştirilebilecek ortak eğitim alanları yada kişisel olarak kurum dışından alınabilecek eğitim etkinlikleri oluşturulabilecektir.

Bu çalışma aynı zamanda kurum içinde ihtiyaç oluşturan eğitim gerekliliklerini kurum içinden  o konuyu iyi bilen kişilerce eğitime dönüştürülmesini  ve kaynak israfının önüne geçilmesini sağlayacaktır.

Burada unutulmayacak bir diğer unsur da realize olan eğitimlerin etkinliğinin ve bilinçlenmesinin ölçümlenmesidir. Bunun için kurumumuzda ISO 9000 Kalite yönetim Sistemi mevcutsa ilgili prosedürlerle (ISO 9000:2000 Madde 6.2.2)  yada yeni oluşturacağımız benzer sistemlerle bunu ölçümleyebiliriz.

Kurumunuz hangi bilginin üstünde durarak fark yaratıyor?

Ücret Yönetim Sistemi: Kurumlarımızın genelinde dönemsel  istihdamla yada geçmişten gelen kadrolaşmalar sonucunda durumsal gerçeklerle oluşturulmuş farklı ücret politikaları uygulanmakta. Bu gerçekler paralelinde yeni bir eleman eski giren kişiye göre daha fazla ücret alabilmekte, çünkü eski sistem ile yeni eleman bulmak zor olabilmekte.

Bu durumda yapılabilecek en mantıklı şey eğitim durumu, teknik beceri, şirket kıdemi, sektör kıdemi vb daha birçok kriteri baz alarak ücret dilimleri oluşturmak ve bunun üzerinden bir ücret skalası meydana getirmektir. Böylelikle her kişi, çalışan herkesin ve yeni gelecek kişilerin  maaşının ne  olacağını bilebilecektir. Aynı zamanda ücret artışları da sisteme bağlanabilecektir.

Bunun yanı sıra performansa dayalı bir prim sisteminin oluşturulması ve bu sistemin kurumun ana yol haritası ile ilişkilendirilmesi kurumda ortak hedef  olgusunu ve adil bir değerleme ve yargılama sürecini de paralelinde getirecektir.

Şimdi kendinize sorun, kurumunuz İnsan kaynağıyla büyüyen ve bunu sürekli ve sürdürülebilir kılabilen bir şirket mi?

Nail Şencan / MNG BOX Dergisi 16. Sayı